临近春节，锂电行业深陷红海竞争，瑞浦兰钧却发布了一则盈利预喜公告，成为逆势中一抹难得的亮色。这也令不少业内人士心生疑问：这家连续亏损多年的企业，是否真的即将迎来首次盈利?
公告称预期本公司截至2025年12月31日，将录得净利润介乎约人民币6.3亿至约人民币7.3亿，而于截至2024年12月31日止年度净亏损约人民币13.53亿元，实现扭亏为盈。这主要是以下因素的综合影响：1、动力及储能电池产品出货量持续增加，带动收入持续增长;2、产能利用率提升与降本增效措施带动毛利显著提升。
这场从持续亏损到盈利曙光初现的转折，核心离不开2024年底担任总裁的冯挺，这位年轻的管理者以过人魄力与铁腕改革，撬动集团内外全方位变革，凭借出色的资源整合能力，带领瑞浦兰钧走出发展瓶颈，迎来业绩拐点。
2025年中期财报数据已提前释放积极信号：营收达94.91亿元，同比增长24.9%;毛利8.29亿元，同比激增177.8%，毛利率从3.9%提升至8.7%;净亏损收窄至0.63亿元，同比大幅减亏90.4%，出货量更是翻倍至32.4GWh。业务端的案例同样亮眼，户储电芯出货量跃居全球第一，新能源重卡电池装车量排名第二，印尼工厂落地与海外大额订单落地，印证了战略调整的成效。
冯挺上任后，对内铁腕推进组织优化与产能协同，对外精准布局全球化与产品聚焦，摒弃低效扩张与低价内卷，以清晰战略重塑企业竞争力。这场改革无需过多细节铺陈，中期数据与业务突破已给出答案。
这份预喜公告，正是对这位年轻总裁魄力、铁腕改革与资源整合能力的最佳佐证，也标志着瑞浦兰钧正式迈入高质量发展新阶段。
战略调整：全球化竞争下的必然选择
2024年，冯挺正式出任瑞浦兰钧总裁，全面执掌公司日常运营与管理大权。这场管理层调整，绝非仓促的人事变动，而是瑞浦兰钧在新能源行业变局中，应对全球化竞争的深思熟虑之举，在这个以季度乃至月度为周期剧烈波动、全球玩家贴身博弈的竞技场，核心管理层的迭代，早已成为衡量一家企业战略耐力、组织活力与周期应对能力的核心窗口。
这位自带魄力的年轻管理者，不仅全权负责战略落地与日常经营，更正式跻身公司最高决策机构，从根源上打破了战略制定与执行脱节的壁垒，确保了改革方向的一致性与落地效率，这也正是他铁腕改革的重要前提。
这一系列安排，亦契合了新能源行业调整期的普遍逻辑，当行业从高速扩张迈入高质量竞争的“下半场”，单纯的规模博弈已难以为继，通过引入年轻、具备多元知识背景的管理者，注入全新思维与活力，成为企业突破瓶颈、应对全球化竞争的关键一步，而这也正是瑞浦兰钧战略调整的核心初衷与必然选择。
行业浪潮：为何大公司纷纷“年轻化”
当下各大企业管理层都在推行年轻化战略，并非瑞浦兰钧的个体选择，而是近年来各行业头部企业应对变局的共同策略。其驱动力源于内外两个方面：
从外部看，市场与技术迭代的速度前所未有。以新能源汽车行业为例，竞争焦点已从“电动化”迅速转向以芯片、算法、数据为核心的“智能化”。消费主体也日益年轻化，中国“Z世代”消费规模庞大，无论是B端还是C端，都需要更具魄力的年轻领导层理解并引领这些变化，需要管理者具备更强的技术敏锐度与用户共情力。
从内部看，企业规模扩大后，容易产生路径依赖与决策迟缓。引入年轻高管，旨在打破思维定式，激发组织活力。
这一趋势并非个例，国内多家新能源及相关领域大企业均已启动年轻化战略调整，以适配行业变局与全球化竞争。宁德时代在2025年推动乘用车业务架构优化，扶持一批35-40岁的年轻管理团队执掌核心业务，通过“赛马机制”激发组织活力;比亚迪则在新能源整车与电池板块双轨推进年轻化，选拔具备全球化视野的年轻管理者主导海外市场拓展，快速适配不同区域的市场需求。
这些行业龙头的动作，与瑞浦兰钧引入年轻管理者的逻辑高度契合，年轻化管理层，已成为大企业应对行业波动、抢占全球化赛道的核心底气之一。
瑞浦兰钧的调整，正是这一浪潮在中国动力电池与储能领域的具体体现，冯挺带来的资源优势、国际视野、资本思维以及对技术商业化更快的反应速度，被视为公司应对下一阶段全球化竞争的重要资产。
增长路线：问顶技术的市场化穿透
冯挺用一整年时间，推动公司战略聚焦、资源整合与内部改革，核心动作是将瑞浦兰钧的“问顶”技术从实验室推向市场前线，让技术优势转化为可落地的营收与份额。
这项通过电芯内部结构创新实现空间利用率与能量密度双提升的技术，在瑞浦兰钧的规划中，并非追求“技术参数噱头”，而是紧扣商业化场景储能领域，他们跳过行业盲目追逐的“大容量竞赛”，聚焦392Ah、588Ah两个最具市场适配性的规格，快速实现量产。
2025年上半年数据显示，基于问顶技术的储能电芯已成为出货主力，支撑瑞浦兰钧户储电芯出货量跃居全球第一，储能电芯总出货量跻身全球前五;动力领域，问顶技术延伸出两条关键产品线：一条是满足高端电动车需求的固液混合电池，另一条是为未来飞行器(eVTOL)储备的高能量密度电池，前者已进入头部车企供应链测试阶段，后者则提前卡位低空交通能源赛道;商用领域，团队以问顶技术为核心，设计出平台化、可灵活组合的商用车电池方案，直接切入换电重卡这一新兴场景，半年内新能源重卡电池装车量升至行业第二。
决策魄力：聚焦价值，拒绝无效内卷
在冯挺主导的运营决策中，“不跟风、算实账”成为核心逻辑，尤其在行业仍陷“规模焦虑”时，他更强调“生存质量优先于排名”。
储能电芯规格选择上，面对部分企业冲刺600Ah以上超大容量产品的潮流，瑞浦兰钧采取“双线策略”：短期快速量产技术成熟、成本可控的392Ah主流产品，抢占当前市场份额;长期对588Ah等下一代产品进行技术储备，但不急于冒进投产，这一选择让公司避开了“大容量产品良率低、客户适配难”的陷阱，2025年上半年储能业务营收同比增长58.4%，远超行业平均增速。
产能扩张上，同样表现出克制。国内市场不再追求“遍地建厂”，而是优化现有温州、嘉兴、柳州等基地的产能协同，将整体产能利用率从2024年的68%提升至2025年中的82%;海外首站选择印尼，首期规划8GWh产能，并非盲目“出海凑规模”，而是基于已锁定的订单，包括与印尼Bakrie集团合作的3000辆电动商用车电池需求，以及东南亚储能市场的前期调研数据，确保投产后能快速消化产能。
这种决策风格背后，也在2025年上半年的财报业绩中体现出来，瑞浦兰钧经营活动现金流净额达9.81亿元，净亏损收窄90.4%至0.63亿元，在行业调整期守住了“健康运营”的底线。
合作战略：国内建联盟，全球布棋局
同样在战略布局方面，冯挺整合内外部资源，用一年时间重构了瑞浦兰钧的合作生态：国内以“长期协议锁产能”，全球以“本地化合作破壁垒”，形成双向增长引擎。
国内市场跳出“单纯卖电池”的思维，转向构建产业联盟。储能领域，公司入围中能建6GWh、中车3GWh、中核12GWh等央国企集采项目，并与晶科储能、德业储能、平高集团等企业签订超20GWh电芯订单，通过“绑定大客户+参与标准制定”巩固市场地位。
全球化也是这位新晋锂电少帅推行战略中的重中之重，且路径清晰可落地。
第一步是深化客户合作，2025年5月与韩国晓星重工业签署2.5GWh储能产品协议，提供从电芯到系统设计的全链条支持;8月与日本阪和兴业达成两年1GWh储能系统交付协议，切入日本户储高端市场;9月再与全球电网级储能巨头EnergyVault合作3GWh供货，覆盖澳、美、欧三大市场。
第二步是布局本地制造，印尼工厂于2025年初启动建设，预计2026年初投产，依托母公司青山实业在印尼的镍矿资源，实现“镍矿-正极材料-电池生产”的本地化链条，规避东南亚贸易壁垒的同时，将电池生产成本降低12%-15%。
第三步是搭建区域团队，在德国、美国设立子公司，招聘本地化销售与技术人员，快速响应欧美客户的定制化需求。
这些动作已见成效，2024年瑞浦兰钧海外收入达26.63亿元，同比增长153.4%，成为增长最强劲的板块。
增长动力：三条新曲线与全球化蓝图
瑞浦兰钧在经历一年的调整与变革后，目前已形成三条清晰的增长曲线。
第一条是业务矩阵的协同增长。储能、动力(乘用+商用)、前沿应用(eVTOL)三大业务并非孤立发展：储能业务的规模效应摊薄了研发与制造成本，其长寿命电芯技术已反哺车用电池，使商用车电池循环寿命从3000次提升至4000次;eVTOL电池的高能量密度技术，经过迭代后可下放至高端动力电池，形成“技术辐射效应”。
第二条是全球化的纵深推进。1.0阶段是“产品出海”，通过海外子公司销售电池;2.0阶段是“本地生产”，以印尼工厂为起点，未来计划在欧洲、北美布局产能;3.0阶段是“构建区域能源生态”，比如在印尼与Bakrie集团合作开发电动商用车运营平台，不仅卖电池，还提供电池租赁、回收等增值服务，获取长期收益。
第三条是技术的持续引领。在固态电池等下一代技术上采取“分层布局”：短期推进固液混合电池商业化，2025年下半年将搭载于某新势力车企的高端车型;中期对硫化物固态电池进行研发投入，已申请相关专利23项;长期储备无钴电池技术，规避原材料价格波动风险。2024年，公司研发投入进入民营企业研发投入500强。
最后结语
冯挺担任总裁的一年，瑞浦兰钧完成了从“规模扩张”到“质量增长”的转身：营收增长24.9%、毛利翻倍、海外收入激增153%，从亏损到接近盈利，从行业追随者到细分市场领跑者，这也是瑞浦兰钧开年敢发这份盈利预喜公告的底气。
回看2025年，瑞浦兰钧不再追求“样样都做、处处布局”，而是聚焦技术商业化、现金流健康、全球化落地三大核心，用精准决策替代盲目扩张。
当全球能源转型进入深水区，瑞浦兰钧的实践或许能为行业提供一个样本，在技术与市场的交叉点上，找到“不内卷、有利润、能持续”的增长路径，才是穿越周期的关键，真正的从“中国玩家”成长为“全球选手”。
审核：王峰 郭江涛 石贵明
校对：小强
