在绿色低碳产业持续推进的行业大环境下，综合能源赛道迎来快速发展期，行业技术迭代速度快、市场竞争持续加剧，企业对专业化、年轻化管理人才的需求持续攀升。不少能源类国企在干部队伍建设中长期存在管理模式固化、人才流动不畅、专业储备不足等现实难题，单纯依靠传统内部管理方式，难以匹配市场拓展节奏；一味参照市场化企业选人模式，又容易出现选拔标准模糊、流程缺少约束、用人导向失衡等问题。平高综合能源服务有限公司成立于 2017 年，企业全员平均年龄仅 34.5 岁，青年职工占据队伍主体，在多年实践中持续探索党建统筹标准、市场机制释放活力的融合路径，将规范管理要求嵌入干部选拔、培育、管理、调整全流程，依靠双向协同破解行政化管理与市场化经营难以兼容的发展瓶颈，为同类型新兴国企队伍建设提供可落地的实践参考。
企业开展干部人才工作过程中，始终以综合素养作为选人用人前置标尺，完善内部管理制度，搭建多维人员评价体系，兼顾日常履职表现、业务创造实绩、群众综合口碑、个人自律情况等多个维度，形成完整的人员考察评判标准，从源头把控干部队伍整体底色。在干部提拔流程上，严格落实档案核查、个人事项核验、从业行为意见征集、信访线索复核等基础工作，搭建考察调研、民主评价、综合研判、从业风险审核、集体研讨、任职公示的完整闭环流程，动态更新管理人员从业廉政档案，针对每一名拟提拔人员出具专项审核意见，细化选人用人各环节操作规范，保证全流程公开透明，以标准化管理规避选人过程中的各类风险，弥补纯市场化选聘缺少约束、标准不一的短板。
为破除资历束缚带来的人才发展壁垒，企业坚持实干优先、成熟即用的用人思路，摒弃论资排辈、求全责备的老旧思维，搭建青年人才、专业专家、技能工匠三类储备人才库，所有新提拔管理人员全部从储备库中择优选用。自 2021 年 9 月以来，企业内部择优提拔业务骨干 20 人次，同时向集团内其他单位输送市场营销、工程管理、财务管理等专业人才 19 人，实现内部人才良性流转。针对产品研发、项目管理、区域运营等直接对接市场的关键岗位，常态化组织公开竞聘，依据岗位实际需求设定任职条件，择优匹配在岗人员；对于行业紧缺的成熟研发人才，通过社会招聘渠道定向引进，补齐技术团队专业短板，依托市场化选聘方式拓宽选才范围，解决传统内部提拔渠道单一、专业人才供给不足的问题。
确定用人标准、拓宽选拔渠道只是队伍建设的起点，企业同步搭建分层分类培育体系，结合管理、研发、营销三条业务赛道设计差异化成长路径，兼顾综合素养提升与市场实战能力锻炼。针对管理岗位骨干，安排参与业务研讨、市场专项调研等工作，持续提升统筹协调、经营决策辅助能力；研发团队安排技术人员下沉市场一线，直面客户需求开展产品方案打磨，打通技术研发与市场落地之间的衔接壁垒；营销人员按照区域划分业务板块，由管理层带队开展市场攻坚，强化客户拓展、区域统筹经营能力。企业搭建内部课堂、外部专业授课、跨区域挂职三位一体培育载体，依托每周固定内部培训持续输出经营管理、项目合规、成本核算等实用内容，三年累计培训参与人次突破 3200；定期邀请行业合规专家、专业法律从业者开展专题授课，补齐干部业务短板；常态化安排骨干参与集团专项工作、跨区域基层挂职，在多元业务场景中积累实战经验。
为平衡长期培育与短期业绩激励，企业建立双向考核评价机制，一方面设置常态化学习提升要求，建立全员学习台账，督促干部持续夯实综合能力基础；另一方面围绕岗位适配程度、业绩贡献、专业技能开展量化打分，考核结果直接与岗位调整、激励分配挂钩，倒逼干部主动钻研成本管控、风险研判、精益运营等市场化必备能力。同时构建多层级协同监督模式，聚焦中层管理人员、关键业务岗位常态化开展谈心谈话，定期排查经营从业潜在风险，持续梳理岗位合规隐患，为市场化竞聘、激励分配、人员动态调整筑牢底线约束。
在激励机制优化层面，企业打破平均分配模式，推行经营收益共享激励模式，将干部个人收益与企业整体经营成果深度绑定；完善职员职级晋升体系，鼓励职工主动考取工程、造价类专业资质，当前企业拥有中高级职称人员 42 人，一建、二建持证人员 9 人，充分满足各类项目业务资质需求。畅通人员动态调整渠道，每年结合年度业绩评估优化岗位配置，将职能部门富余人员调配至市场、工程一线，对履职成效不达预期的干部及时调整岗位，真正实现能者上、庸者下。结合市场业务布局变化，灵活调整内部组织架构，整合研发与运营团队、划分六大营销攻坚区域，同步选拔适配的团队负责人，让干部队伍配置紧跟市场发展节奏，摆脱僵化行政架构对业务拓展的制约。
经过持续实践，企业干部队伍结构实现全方位优化，截至 2025 年末，中层管理干部共计 21 人，40 岁及以下人员占比达到 43%，全企业 35 岁以下青年职工 66 人，形成青年职工为主体、中年骨干为支撑的稳定人才梯队，队伍整体活力显著提升。管理、技术、营销、财会类干部配比均衡，前期研发、市场人才储备不足的痛点得到有效化解，形成技术研发、市场开拓、综合支撑协同推进的人才格局。干部综合经营能力稳步提升，全年千余人次参与各类专项培训，成本核算、市场开拓、风险处置等实操能力达到集团统一标准，多年来未出现因干部履职能力不足引发的重大经营失误。
组织运行效率与市场竞争力同步实现增长，通过架构精简、人员动态调配，研发成果转化效率、客户市场拓展速度明显提升，区域攻坚模式有效拓宽业务覆盖范围。人才引育留用体系逐步成型，多名业务骨干获评集团技术专家、提拔至部门管理岗位，各类技能人才储备充足，从未出现资质短缺导致项目停滞的情况。针对过往经营管理、选人用人相关问题，企业依托标准化流程与常态化监督完成绝大多数整改，市场化经营全过程合规水平持续提升，内部发展环境稳定向好。
综合能源企业的实践充分证明，标准化管理约束与市场化选人用人机制不存在对立冲突，二者可以实现标准规范与灵活适配、长期培育与短期激励、发展方向与经营目标三重统一。标准化管理划定干部队伍建设底线，保障市场化运营不偏离稳健发展轨道；市场机制激活人才内生动力，为企业长效发展输送持续动能。后续企业仍需持续打破传统管理模式与市场化运营之间的壁垒，推动二者从表层融合走向深度协同，持续完善选人用人全链条工作体系，打造兼具规范底色与市场活力的干部人才队伍，依靠坚实人才储备支撑企业长期稳定高质量发展。
（平高集团有限公司 焦晓娟）
审核：马国香 苏浩然 江金骐
校对：大海
