今年以来，胜利石油工程井下作业公司以“1+2+N=1”精益模式为统领，坚持“体系先行、精准落地、文化引领”三位一体，推动精益管理从“被动执行”向“自驱赋能”转变，公司各业务领域均呈现出提质增效、降本增效的积极态势，自驱式精益管理体系建设取得阶段性成效。
体系先行，构建自驱式精益管理新格局
在全面推进自驱式精益管理启动会上，井下作业公司正式将“自驱式”精益管理纳入年度重点挂牌项目，坚持“一把手”工程，细化年度运行计划大表，明确各级责任主体。结合机构改革，动态调整精益网格员队伍，确保精益管理横向到边、纵向到底。
在课题建设方面，该公司按照“公司级(A级)+部室中心级(B级)+基层队级(C级)”三级课题池，落实精益管理“课题池”，形成自上而下的双向驱动精益改善链条。其中，公司级课题11项，聚焦页岩油开发、压裂提速、物资采购、装备油耗等关键领域，由分管领导牵头督导;部室及中心级课题16项，覆盖投资管理、审计流程、物资降本等职能领域;基层队级课题50项，着力提升生产时效、降本减费，实现一线队伍全覆盖。
“课题池就像一张‘精益地图’，每个人都能找到自己的坐标和发力点。”井下作业公司压裂五中队经理、党支部副书记朱国菘表示。这种体系化的设计，让精益管理不再是少数人的事，而是全员参与的“自驱行动”。
精准落地，精益课题改善跑出加速度
精益管理不能停在纸上，更要落到实处。井下作业公司以课题改善为抓手，聚焦生产经营中的难点痛点，推动精益工具从“有没有”向“用得好”转变，着力打通价值创造的“最后一公里”。
在胜利济阳页岩油效益开发的主战场，面对压裂液定额标准持续优化、成本控制要求不断提升的实际，该公司研发团队不等不靠，自主研发出低成本、高分散粉剂稠化剂，在保证施工质量的前提下，显著降低材料成本。与此同时，物资管理中心构建起全流程、全周期、全要素的精益物资管理体系，从采购到消耗每一环节都“精打细算，持续挖潜增效。
海上作业是公司提质增效的另一重点领域。针对海上单井施工时效有待提升的实际，该公司设立专项课题，通过优化作业流程、减少低效环节、降低人为等停等措施，实现作业平台措施井单井周期持续下降。在CACB4EA-6井施工期间，通过提前组织工序推演、优化管柱组合、精准控制设备待命时间，并应用ECRS工具合并重复操作环节，施工有效期仅7.11天，时效提升16%。
压裂业务更是亮点纷呈。该公司聚焦电驱压裂全链条生产经营能力提升，重点降低单井盈亏平衡点，压裂设备动用率、高压软管使用率持续提高，发动机保养周期有效延长。一季度，电驱施工12口井464段，泵注液量72.93万立方米，同比增加60%。
此外，井下作业公司持续开展ECRS改善活动，完成《2025年度ECRS案例汇编》，优选116项可横展复制的优秀案例，并制作二维码扫码查询功能，方便基层员工随时查阅学习。一季度，累计评选出35项优秀提案纳入公司提案库，真正实现“改善一点、复制一片”。
文化引领，人人争当精益“内训师”
精益管理的生命力，在于全员参与、持续改善的内生动力。为此，井下作业公司把人才培养作为精益文化落地的第一粒扣子，着力打造一支“懂精益、会讲课、能带动”的内训师队伍。
该公司从一线骨干和管理人员中选拔组建精益内训师团队，围绕基层最常用的ECRS工具、精益争利模型等内容，开发编制了系列培训课件。邀请胜利石油工程公司精益专班人员组织开展三期专项培训，公司内训师的授课能力和实战指导水平得到显著提升。
“现在我们每个队都有自己的精益‘明白人’，遇到问题自己就能分析改善。”一名基层员工的话，道出了内训师队伍带来的真实变化。正是这些扎根岗位的“火种”，让精益理念在班组一线越烧越旺。
有了人才支撑，还需要机制平台让经验流动起来、让标杆亮起来。公司成功举办三期精益管理沙龙，10支精益标杆示范队负责人分享各自在精益实践中的探索与心得。压裂五中队在沙龙上系统介绍了精益班组管理看板的应用经验，引发了基层队的广泛共鸣和快速跟进，标杆经验正加速横向复制。与此同时，该公司结合现场实际，优化完善的《推行基层队精益管理六步法》在一线基层队全面推广，形成了“学有榜样、做有方法、改有路径”的良好局面。
站在二次创业的新起点上，井下作业公司全体干部员工秉持“二次创业、奋斗有我”的使命担当，以“自驱式”精益管理为抓手，持续推动管理提效、降本增效、创新创效。人人都是精益的践行者，人人都是奋斗的主力军，让精益之花在每一个岗位、每一道工序、每一口井位上绚丽绽放，为公司高质量发展注入源源不断的精益动能。(作者：王志超)
审核：王峰 郭江涛 石贵明
校对：小强
