在长虹华丰科技实验室里，产品设计师张强拿着一枚圆形连接器反复调试，连呼吸都放轻了些。这枚看似普通的零件，将会随神舟系列飞船、长征系列火箭、“嫦娥号”“天宫号”等探月工程跃入太空，在高低温交替、强辐射的极端环境中，承担起航天数据传输的关键使命。“我们的产品要在极端环境下使用，不能出现任何微小误差。”张强的声音里透着对技术的敬畏，也道破了长虹“隐形冠军”对“极致精度”的追求。
困局：面临“共性难题”
当长虹企业全力向高端化、自主化转型时，这三家分属不同赛道的企业，也曾因发展阶段、外部环境差异深陷泥沼，却共同折射出国企制造转型期的“共性难题”。
最先陷入僵局的，是1958年诞生的华丰，作为国内连接器产业的企业，当年靠“算盘计算参数、手工打磨零件”的韧劲奠定行业基础。但步入新世纪后，传统企业的“包袱”突然沉得扛不动了：体制像生了锈的阀门，国外新技术涌进来，核心人才像流水似的往外走，原本的“行业标杆”慢慢耗成了“大而不强”的空架子，经营状况一年比一年糟，一度濒临破产。
和华丰的“慢性危机”不同，长虹华意的困境来得又快又猛。这家前身为“华意压缩”的企业，也曾是行业里的“明星”：1990年就建成国内第一条无氟压缩机生产线，1996年成为“中国无氟第一股”。可亚洲金融风暴一来，再加上“三角债”的双重冲击，企业直接陷入“工资难发、资金难筹”的绝境，总经理肖文艺回忆时仍忍不住叹气：“资金困境几乎压垮了企业”。
而长虹能源进入电池行业较晚，1999年成立之初，对产品技术、市场渠道及客户开发处于摸索阶段，产品线比较单一、国内外市场拓展艰难，难以满足市场需求。
就在这看似无解的困局中，一场由长虹控股集团牵头的“复活战”，静静拉开了序幕——
破局：“激活人”和“盯准事”
2007年前后，这三家企业迎来了命运共同的转折点——长虹控股集团的系统性赋能，为其注入“重生动力”。这并非简单的“资金输血”，而是覆盖资本注入、管理输出、战略规划的全链条支撑：长虹控股集团以2.34亿元竞得华意控股权，既注入“救命钱”，更输出市场化管理理念;
同期为华丰注入改革启动资金，帮助其快速扭转经营颓势;对尚在起步的新能源业务，则支持进一步完善碱性电池全系列产品线，以良好的品质和高性价比的产品助力客户在长虹新能源形成“一站式”采购。
可光有“外力”不够，面对各自的“发展困境”，三家企业走出了三条截然不同的破局路——但都紧紧攥住了“激活人”和“盯准事”两个核心，而长虹控股集团的“乘数效应”，全程都在给它们“搭梯子”。
2014年，刘太国临危受命出任总经理，此时，企业还在“亏损泥潭”里挣扎。一上任，他就迅速推出“三步走”战略规划：第一步，引进国际先进技术，开发拳头产品;第二步，推进混合所有制改革，推动员工从“要我干”向“我要干”转变;第三步，通过股权激励、专项奖励留住技术人才，他直言：“最好的方式就是改变员工身份，让大家成为企业的主人!”这套组合拳打下去，团队的凝聚力和创新力像被点燃的火焰，一下子就旺了。
长虹华意则以“协同共生”破局，在长虹入主后，走的是“抱团打天下”的发展路径：先确立“家用冰箱压缩机全球第一强、商用冰箱全球第一大”的双目标，接着组建跨部门协同小组统筹资源，明确让加西贝拉专注家用高效压缩机研发生产、景德镇基地主攻商用压缩机领域、荆州基地聚焦小微冰压赛道，形成“各司其职、又能合力攻坚”的产业格局;更实在的是“同创共享”激励机制，将员工薪酬与业绩直接挂钩，连一线工人都能从增长中得到分红。这么一来，全员干劲被彻底激活，生产线越转越快。
这三家企业的改革里，长虹控股集团的“乘数效应”一直都在“添柴”。文化上，“以用户为中心”成为共同行为准则，长虹华丰科技人攻克航天连接器技术时“以厂为家”，长虹华意人在疫情期间逆势扩产保供应，长虹能源人自主研发的碱锰电池高速智能生产线达到国际先进水平;资源上，集团搭建十大总部平台，实现三洲六地工厂实时数据互通与技术共享，长虹华意VNZ系列压缩机的成功，就是加西贝拉技术、西班牙HCB经验、墨西哥工厂智造能力的三方协同的成果;机制上，员工持股、超额利润分享、阿米巴经营等模式的推广，让“同创共享”从理念变为实践，成为企业持续增长的“发动机”。
领跑：打破垄断稳居“全球第一”
长虹华丰科技从“千元零件”到“百万级核心器件”，AI服务器都用它的产品。近三年，长虹华丰科技年均研发投入占比超15%，并专门建立互联研究所加速技术成果转化。2018年，刘太国团队更创下“奇迹”，仅用一年时间就突破了被国外垄断的高速背板连接器技术，一举填补国内空白。
2025年上半年，长虹华丰科技的成绩单格外亮眼：营收冲到11.05亿元，同比翻倍;归母净利润1.51亿元，实现扭亏为盈。现在，它的112G铜缆高速产品批量供应头部AI服务器厂商，224Gbps速率加固传输技术进入研发阶段，防务领域更成为航天科工、中国电科的主力供应商，成功实现从传统连接器制造商到“AI核心器件主供商”的蜕变。
长虹华意则在技术突破与规模扩张上实现“双线领跑”：旗下NMD系列智能超高效商用变频压缩机，能效达到全球领先水平;VNZ系列压缩机的COP值(性能系数)高达2.2;TE-HY系列产品更是成功进入北美高端市场，打破了国外品牌的长期垄断。即便在2020-2022年全球制造业陷入低迷的时期，长虹华意仍实现产销量连续跨越6000万台、7000万台大关，市场占有率连续12年稳居全球第一。
长虹华意冰箱压缩机自动化生产线
2025年上半年，在行业需求放缓的背景下，长虹华意仍实现营收66.28亿元，归母净利润2.57亿元同比增长13.42%，毛利率提升至12.69%。“从3000万台到4000万台用了六七年，从4000万台到7000万台只用了四年。”肖文艺坦言，战略聚焦与机制创新，正是华意能够穿越行业周期、稳居全球第一的关键。
2025年上半年，长虹能源营收20.18亿元，同比增长23.91%，归母净利润1.11亿元，同比增长28.79%。今年1月，长虹新能源刚捧回工信部“2024年度绿色工厂”的牌匾，7月，又拿下四川省“2025年先进级智能工厂”的认证，8月，入选工信部《2025年5G工厂名录》——一项项荣誉，恰好印证了它在“绿色”与“智能”上的双突破。
中国制造的产业担当
这三家企业的逆袭，看似是各自的“单打独斗”，实则离不开长虹控股集团“文化赋能+资源协同+机制创新”的“全链条托举”。这种支撑不是“帮一把就走”，而是从战略规划、到文化渗透、从资源整合到人才激励的全维度助，最终产生了1+1+1>3的“乘数效应”，也为中国制造培育“隐形冠军”提供了可复制的经验。
如今，三家企业的未来规划已清晰指向新的竞争战场：在巩固现有优势的基础上，主动拥抱产业变革与全球竞争：长虹华丰科技目前已具备为新能源汽车的“三电系统”提供高压线束、充配电系统总成等解决方案和产品服务，长虹华意加速新能源汽车用压缩机研发，长虹能源则在人形机器人、低空经济、消费电池升级、AI、储能等新兴场景领域探索更多可能。
谈论起中国制造的“高端化”，总以为是大而全的巨头故事，却忘了这些藏在产业链深处的“量子微粒”——它们用航天级的精度抠细节，用全球第一的规模扛压力，用绿色创新探前路。
长虹华丰科技的实验室里，仍有设计师在反复调试新的连接器;长虹华意的生产线上，压缩机的转动声还在昼夜不停;长虹能源的基地里，绿色电池正源源不断地输出能量。这些“隐形冠军”的逆袭，不只是三家企业的重生，更是长虹制造从“跟跑”到“领跑”的缩影。毕竟，真正的强大，从来不是喧嚣的“巨头光环”，而是无数个“量子微粒”都能在自己的赛道上，跑成不可替代的“硬核力量”。
审核：王峰 郭江涛 石贵明
校对：小强
